创业千万不要向下兼容。

很多时候创业跟谈恋爱一样，千万不能向下兼容。

所谓的创业中的向下兼容，既有可能是为了快速立项，也可能是为了快速扩张抢占市场，把大量不合格的合伙人，员工，或者是合作伙伴纳入到我们的业务中来。

要知道，当组织一天天变大，管理成本越来越高的事情，劣币驱逐良币基本是必然的：

如果一个100分的创始人招了一个80分的合伙人，那这个80分的合伙人可能就会再去找一个70分的部门经理。

而这个部门经理再往下招员工，很有可能都是些不及格的虾兵蟹将。

但别误会，我这里指的不是综合能力，而是在项目早期阶段每一个人负责的那一块业务的战斗能力。

创业公司不是学校，如果团队本身没有足够强的融资能力苟活多一段时间，你根本没资格去发挥你的“学习能力”。

在人品和投入程度都达标的情况下，早期项目员工的即战力一定是王道。

那么问题来了，对于还没功成名就拿到过大结果的创业者来说，既不能开高工资，又没有过往的tracking record作为背书，如何才能吸引到有不错战斗力的优秀人才呢？

以下有几点经验可以跟大家分享：

1.人和项目的匹配度

这个项目为什么是你做？又为什么是现在做？

这些本来准备回答投资人的问题你得先跟你的合作伙伴们说清楚。

不管是因为你是行业老鸟洞察到了一个新的机会，还是因为你在某一个领域有着深厚的资源和背景，这个饼得先让你的小伙伴们心甘情愿的吃下去。

2.再小的结果也是结果

哪怕你不是啥牛逼的连续创业者，在你过往的职业经历中总有几条拿得出手的经验吧。

名校毕业？大厂员工？流量网红？哪怕开倒过几家店倒闭的失败结果也算是结果。

如不是天纵奇才，大部分职场萌新的气场是绝对压不住这些创业老司机的，就更别说说服他们一起跟你干了。

如果你真的啥结果都没有拿到过，还是找家好公司先老老实实打工吧，别祸害别人了。

3.你有战略，他有战术

作为老板，不怕拿错主意，就怕拿不定主意。

面对早期项目的极端不确定性，一个好的CEO一定是该迭代的时候快速迭代，该转向的时候千万不能犹豫。

在决定业务发展的大方向上，更不能犯一些低级的常识性错误，把自己在商业上的幼稚暴露无遗。

一个没有基本战略能力的老板会让人很没有安全感，就更别说吸引那些有一技之长并且愿意跟你赌一把的那些靠谱的早期员工了。

其实说了这么多，早期项目找人永远是一个老大难的问题。

我以上提到的这些点也都是相对而言。

但不管怎么样，还是老话说的好，兵熊熊一个,将熊熊一窝。

早期团队战斗力的上限，往往就是作为老板的你的下限。

Santiago, 一个在纽约的深圳人

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