跨境零售：scale永远大于promote

增长永远是Scale大于Promote。

单一环节的promote，比如广告的转化率，从1.3提高到了1.5，看似付出很大努力，但该提升对于整体大盘的增长是非常有限的。这个逻辑的科学叫法是边际效益递减法则（或者二八法则）：初期的努力往往能带来显著的进步，但随着水平的提高，同样的努力所能带来的进步会逐渐减少。这种现象在学习、工作效率、经济学等多个领域都有体现。

所以在企业增长过程中，我们尽量找到自己企业的增长肌肉去scale，而不是专注于把增长肌肉promote更好。

上图是我们跨境零售企业的五个增长阶段。

单点突破创新：聚焦于核心技术或功能的重大突破，通常由科技驱动，有潜力开创新的产品类别或市场。

矩阵创新：基于现有产品或技术进行多维度延伸，通过组合不同特征创造多样化产品，满足各种细分市场需求，提高产品线的广度和深度。

一旦成企业成功构建自己产品创新的能力，很快就能突破2000万的销售额。

第二个阶段是2000万到1亿。在这个阶段，企业的主要战略是营销放量战略。无论是在亚马逊、独立站还是TikTok，只要你把自己的优势营销能力在单一渠道不停的复制放量，就能迅速让销售额突破1亿人民币。

接下来是第三阶段，即1到3亿人民币。在这个阶段，企业通常会有1到2个非常能打的Listing，我们称之为BS，企业仅有的增长出路：渠道拓展、市场拓展、品类拓展，而背后需要一个可以产生复利的增长抓手，那就是“品牌”。这个阶段的核心战略是品牌引领战略。你可以理解为，品牌是一个可以被用户在各个渠道搜索、从而聚集流量的Keyword，凝聚了我们所有用户的心智。通过这个品牌keywords、品牌心智点，形成企业长期增长的聚焦点，逐步利用自己可控的势能，实现渠道拓展、市场拓展、品类拓展。

接着是第四阶段，即3到10亿。在这个阶段，大多数企业已经拥有了4到5条非常有竞争力的产品线。但由于资源和人力有限，管理能力也相对有限。因此，这个阶段企业的核心战略是企业协同增长战略，最需要解决的是内部协同问题，需要从这4到5条产品线中打磨一个最有潜力的品线，打造出商业模式，即实现“产、研、供、销、服”一体化的增长基座。基于这一基座，我们再向10亿人民币的销售额大关迈进。

当企业突破了10亿人民币之后，下一步就是资本化。这个阶段企业的战略是商业模式引领战略，思考的核心是：行业未来的格局是什么样子的？基于这样的行业格局，企业自己的终局会是什么？商业模式什么？当“终局”在企业家心中已经形成了明朗的作战地图，下一步就是需要通过组织协同效应，以及上下游的供应链采购和并购来完成我们自己的商业模式变革，构建自企业核心资产，开启下一个资本化阶段。

我们为什么会把2000万、1个亿、3个亿、10个亿作为五个阶段的分水岭，是因为每个阶段Scale的企业核心能力是不一样的。

我们经常看到跨境企业在向上迈台阶的时候很费劲，往往是由于企业对于跨境整体战略是没有作战地图，不清楚战略的框架，不理解每个阶段该Scale什么，尤其喜欢路径依赖，干着上一个阶段的事情，期待业务规模往下一个阶段冲刺。

我在做客户驻场访谈时，最在意的一个问题就是：你们企业的核心能力是什么？我们发现高速成长的企业最强的能力都是战略能力。企业家心中有战略地图，手中有市场洞察能力，脑中每时每刻都是对战略的思考。

当我们以终为始，去构思我们企业的每一个阶段时，组织会爆发出极大的活力，业务会飞速前进。

祝大家工作日愉快！如果想要探讨跨境零售企业赛道增长的事情，或者想要深刻了解市场和赛道，欢迎找我聊聊。