从“中国制造”迈向“中国智造”，中国正在以日益强大的软实力参与全球化竞争。尤其在软件领域，AI/SaaS产品正在成为出海新势力。在这一过程中，SaaS与AI产品该如何迈向全球市场？除了传统的广告、SEO之外，为什么说合作伙伴营销正逐步成为推动SaaS与AI企业迈向全球市场的破局之道？ 在本次直播分享中，我们邀请到了Linkloud联合创始人觐开，一起围绕AI/SaaS企业如何抓住出海增长红利的话题进行深度对话。 由于篇幅限制，本期直播回顾将分为上下两部分推送。第一部分主要围绕AI/SaaS全球各大市场的特点以及市场策略，第二部分聚焦合作伙伴营销在AI/SaaS的应用以及行业的发展趋势。 观看直播回放 请点击此处 关于Linkloud Linkloud是一个专注于软件出海的中文社区，聚集了来自全球各地的华人从业者。正如觐开所说：“过去我们讲‘出海’，但现在其实是‘全球化’——越来越多华人团队在全球寻找机会，美国的团队希望在中国建团队，日本的团队也想进美国。Linkloud想做的是一个帮大家解决信息差与资源差的软件全球化社区。” 主持人： John Huang impact.com大中华区高级市场总监 分享嘉宾： 觐开 Linkloud联合创始人 市场选择，选择市场 John：以前我们说中国制造，是Made in China。现在可能是“智慧”的智造，我们开始有能力反哺全球化。在这么多企业看准AIGC或者SaaS出海的时候，他们第一站和第二站都选哪儿？不同的市场有什么特征？ 觐开：这是个老生常谈的话题——出海去哪里？海外各个市场不一样，大家基础不一样，选择自然也不一样。在我们的视角下，第一优先级还是去美国市场。 这个也比较好理解。美国市场从客户质量、市场规模、整体体量以及市场集中度来讲都是最好的，没有之一。所以我认为每一个软件公司或者SaaS公司，想获得足够多的增长空间，美国市场是一定要去打的。 反过来讲，美国竞争也很激烈。那里有优秀的竞争对手，也有很成熟的方法论，可以把你的产品和团队打磨得很好。而且美国是海外市场标准的制定者，把美国市场打完了，再去其他地方是降维打击。 第二个我们比较专注的是日本市场。这是一个相对反直觉的事情，大家第一反应会觉得日本市场比较小，但这要取决于你怎么看。跟大家分享几个日本市场给我们带来“正反馈”的事情： 第一，日本是一个相对长情的市场。日本客户的付费能力和付费意愿粘性非常强，就我们看到的案例来说，很多哪怕是服务SMB（中小企业）这样的SaaS公司都能拿到99%甚至更高的续约率。这也促成了不少日本50%以上净利润率的大型IT公司。 第二，从物理层面上看也是有优势的。什么意思？日本是一个高度集中的市场，大约三分之一的GDP，四分之一的人口，五分之三的大客户都集中在东京这个城市。虽然日本整个市场好像不大，但是把东京单拎出来就是一个超级大的目标市场。 还有一个很重要的点就是离中国也近，无论是出差还是沟通，大家的摩擦成本会低很多，这也是我们愿意花时间在日本的一个很重要的原因。 我们之前也看过东南亚、中东、欧洲等地，但各有短板。 东南亚市场的优势是我们可以“降维打击”，而且没有时差。但相对来讲，它的数字化程度和货币化水平都比较低。如果是做ToC的产品，比如游戏、直播或者线下奶茶店，我觉得东南亚市场是一个非常好的新兴市场。但如果做SaaS，尤其是做B端，我认为它的商业化价值会显得薄一些，况且它是一个非常碎片化的市场，每个国家之间的差异非常大。 欧洲也是一个比较碎片化的市场，就个别地区像英国、德国还可以。但既然打英语市场，那不如集中火力做北美。 中东更偏向ToG，或者面向当地的一些大企业、大家族。这些机会需要很长的周期和资源。对于初创团队来讲，不一定是最优的选择。 比如我们Linkloud也是初创企业，所以我们会把主要精力放在美国和日本，把这两个市场做好就足够了。 John：所以美国跟日本是你们认为优先级最高的市场。是不是因为在AIGC和SaaS这些与效率、管理强相关的领域，这两个市场的企业成熟度更高，对高效的管理工具的需求也更强？ 觐开：一个好的SaaS或者AI市场，它一定得具备两个条件： 第一，企业得有钱，有钱才有IT预算。 第二，它的人力成本，或者说招聘成本得足够高。 这两件事情在美国和日本都好理解：美国属于有很多人才，但是人很贵，招起来很费劲。日本属于人才的价格其实并没有比国内贵多少，但是因为缺人，所以招起来也很费劲。 这会导致一个问题：如果我们都靠“人”去解决问题，那意味着摩擦的成本会非常高。所以大家知道不能依靠人来解决，而是靠系统、靠工具，或者是外包这类方式。也正因为如此，像SaaS这种“软件即服务”的模式，在这两个市场才有足够大的土壤。 John：你刚才提到的“高”或者“低”，它的参照点在哪儿？ 觐开：我来讲一下我们的经验数据，以客单价举例。 相同的类型的产品，如果国内的价格是1，那么在日本大概是3-5倍，在美国是6-7倍，中间差个汇率。这还仅仅是从一个客单价角度来看。 从续约率角度来看，尤其是SMB市场的续约率。美国和日本的SMB市场是真实存在的，很多公司只做SMB市场都可以跑出很大的体量。 但是这个事情放在国内就会有一些挑战。尤其小企业的生命周期相对会短一点，支付能力和付费意愿也会相对较弱，毕竟生存压力也大。 John：99%的续约率听上去很诱人，这是不是也意味着日本市场准入的门槛比较高？ 觐开：没错。我们刚才讲的是日本市场“好”的一面，但从另一面来看，它的门槛很高，市场也很保守。 他们更换供应商是很谨慎的，不是说你的产品比旧产品更好用，更现代化，就把它换掉。当贴近这个市场去看的时候，你会发现它的IT很差，很多公司还在用20年前的产品，但是他们不会轻易换掉。尤其是针对B端用户，你需要花很多的时间去建立跟客户之间的信任。 反过来讲AI给我们带来了机会。在日本市场，做存量替代很难，但做增量需求是有机会的。因为新技术下产生的新需求，大家是站在同一起跑线的，甚至我们具备更多的优势。第一日本缺AI人才，这方面的人才主要聚集在中美。第二是缺数据，因为日本本土互联网厂商很少。第三是缺算力，基础建设比较弱。 今年年初我也去当地转了一下，我问他们DeepSeek对你们有什么影响吗？很多业界人士，尤其是学术界的人表现得很兴奋，过去他们认为这个技术掌握在美国人手上，DeepSeek的出现让他们对大模型去魅了。 再加上软银与OpenAI推进的“星际之门”（The Stargate Project）计划，也开始让很多日本大企业产生一些风暴情绪。所以，我认为这是一个很好的机会，去用新的技术解决新的问题。 John：那您认为开拓日本市场，需要多久能够看到效果？ 觐开：对企业级客户来说，我认为单客户的BD周期至少需要6-9个月。从落地到跑顺所有环节，2-3年都算快的。 在日本开拓市场需要细水长流，需要“早动身”，同时也需要”降低预期“。日本是终身雇佣制，快速试错是有成本的。如果一开始就招募大批人马，并且希望半年内出结果，你会很焦虑。相反，我们看到很多的例子是前期大概只有一两个人慢慢做，然后一点一点地打磨产品和积累当地的资源，慢慢都有不错的效果。 John：我们刚刚聊了日本的SaaS和AI的市场。我们回到大环境来看，全球是什么情况？中国企业处在什么生态位？ 觐开：我觉得AI团队在全球，尤其在美国市场，有两个大趋势非常有意思。 第一，很多初创公司的规模越来越小了。以前做软件需要团队配合，现在一个独立开发者就可以借助AI工具做出还不错的产品了。很多增量很快的公司也是如此，比如Chatbase，营收规模差不多500万美金 ，团队规模却只有11个人；OpenArt不到十人的团队能够支撑千万美金规模的营收；还有我最近研究的Gamma，它在用户1000万的时候团队只有12个人。 这是一个让人振奋的趋势。 第二，AI 需要“做小做垂”。这有点反直觉，我举个例子，比如说最近GPT-4o生成“吉卜力风格”图像的效果特别好，引发了热议。很多人第一反应是这些生图的工具完蛋了，但实际情况什么？我们发现大部分跟这个功能相关的产品的搜索都爆了。 本质上这是一个好的feature，但并不代表它是个好的产品，尤其在美国市场，我觉得哪怕这个产品的UI做得好看，也是一个非常重要的feature。你在某个细分场景帮用户做好了，他们就愿意为你买单，你跟用户贴得更近，你的产品就更贴合他的需求。前两年大家都在说套壳有什么壁垒，但其实套壳公司都在悄悄摸摸地增长。 但是反过来讲，很多企业级的产品，总体上我们观察到的大头还是IT软件。以美国市场为例，美国大企业的CIO们只是把手里的IT预算拿了一部分放到AI里面而已，它在本质上是没有变，因为相对来讲企业还是偏保守的，它不能去承受一些很核心的风险。 我们看到的在企业级产品中渗透比较快的，都是已经有客户基础的。比如像微软、Salesforce、ServiceNow的AI板块增速很快，他们已经拥有客户的数据、资源、workflow，能够快速帮客户搭建与应用。所以我觉得对出海企业来讲，在美国市场可能PLG（Product-Led Growth，产品驱动增长）的机会会多一点。 John：那么我们GTM（Go-To-Market）怎么做，有哪些vertical需要注意的点？ 觐开：首先go-to-market是一个很综合性的问题，回答这个问题之前大家想清楚你的目标客户是谁，再去做go-to-market战略才是一个正确的因果。 从大的策略上，我们可以分PLG、SLG（Sales-Led Growth，销售驱动增长），就是自下而上的产品驱动增长和自上而下的销售驱动增长，这里面本质上没有对错。 第一，从ICP（Ideal Customer Profile）用户视角，究竟产品是取悦终端用户的，还是取悦管理者的，这是个核心问题。取悦的是管理者，比如像一些BI产品，领导需要一些CRM产品管理型的，一定是top-down的销售驱动去打。有一些工具型、效率型的产品，是赋能终端用户的，那一定是PLG的产品。 第二，从周期的视角来看，经济有大小周期，比如前两年美联储发钱，市场上面有热钱很多，大家会发现PLG的公司跑得很快，因为小公司钱多了，相对来讲小老板他既是终端用户也是决策人，这是上行周期。 那现在是一个相对比较冷的周期市场，美债利率高，市场上钱少，那SMB公司就会收敛自己的预算。所以相对来讲，PLG的阻力会大一点，因为大企业整体抗周期能力比较强，它的IT预算比较稳定。所以会发现SLG产品的受影响的概率会小一些，所以它一定是不同周期里面去选的。 第三个维度是从市场来看，比如美国和日本。美国用户比较知道自己想要什么东西，自己动手能力比较强，而且有大量的SMB市场是能够self serve去跑的。所以美国是一个相对PLG能跑得很顺的一个市场。那日本的市场终端用户的预算和决策权会弱很多，同时用户对服务和销售依赖会强一点，自己动手能力会差一点。 所以PLG的难度会比较大，但是日本客户有很多方式去触达，有很多渠道。所以相对来讲，一旦拿下一个大客户会持续的跟你去做，所以日本反而我觉得SLG会比较合适。 所以很多事情要case by case来看，这里面没有对错，而且经常你会发现一个赛道同时会有PLG和SLG去做，都做的挺大的，所以这是一个很立体的话题。 关于用户和渠道， 学习反直觉思考。 John：反过来从用户视角看，企业怎么去跟用户做互动、陪教育，以及通过用户的哪些习惯会影响企业的策略？ 觐开：除去正经发问卷、接头采访这些我们都比较熟的，我讲两个可能咱们接触比较少的方法。 第一是Notion。我最早去研究Notion的时候，是对它的ambassador体系（品牌大使体系）非常感兴趣，这是个很神奇的体系。ambassador是什么？它不是联盟营销，不付钱，也不分红，是有一批铁杆粉丝到处去帮他做宣传，可以叫“自来水”，但品牌是有意去培养的。 那怎么去构建一个类似粉丝经济的生态？ 我感觉某种程度上来讲，Notion更像一个“消费品”，它是个brand。我自己算是Notion的一个铁粉，所以我会给大家去宣传Notion产品和理念怎么好，这些能力我觉得是我们相对比较稀缺的。因为我们做产品、做产业的能力很强，但怎么讲故事、怎么做branding是相对比较需要补的一个短板。 第二，早期的时候我们是先talk to user还是先做产品？ 传统意义上来讲，我们把产品做出来，然后拿这个产品去找用户。但美国有一批创业者是倒过来干的，先去找用户。他们会做一个假的官网，把产品想表达的东西和产品想解决的问题都讲清楚，但是官网右上角是一个wait list，现在还用不了。 假设我做出来产品，假设我能解决这个问题，你感不感兴趣？拿着这个东西去找用户也好，找周围的朋友也好，去谷歌投放也好，去看早期用户有多少真的对产品概念感兴趣，会点这个wait list。如果说反馈好，他就把产品做出来，这有点像硬件里面的众筹。 所以很多公司认为在PMF(Product-market Fit)之前，要先讨论IMF(Idea-market Fit)。我这个产品的idea是不是能卖出去？这就变成了我先卖，先去找用户，再去把产品做出来。 我认为这是一个很反直觉，可能在国内大家讨论不多的一个思路。 John：我们前面拆解很多成功案例，您有没有其他想补充或强调的？ 觐开：我选几个不同渠道来总结一下。 首先，我个人最推崇的SEO的教科书是一个海外的产品，叫VEED(veed.io)。这是一个视频编辑工具，我认为这是教科书级的SEO的产品，其实这个团队很小，但它的流量、增长做的都很好。 程序化SEO，我认为教科书级的产品叫Zapier，它是个自动化工具。 联盟营销，毋庸置疑impact.com就是最好的教科书。 再说社媒，我想讲一下HeyGen，除了我们看到的在TikTok上面走红的各种视频，很重要的是HeyGen配套做了很多LinkedIn的内容，因为它有很多用户是agency，所以LinkedIn渠道成为它非常重要的一个转化渠道，所以我们要更完整的去看HeyGen的social media的战略。 John：有没有Top five channels you think we have to do？ 觐开：分开来看，移动端跟web端是两个不同的打法。 移动端比较简单，它是一个大一统的市场，渠道非常集中，基本上两个app store加几个媒体、广告平台就可以定完，它的信息差不那么大，同时它是比较卷的一个赛道，所以移动端的新的创新公司比例会低一些，但web端不一样。 web端本质上是去中心化的，没有一个大一统的单一渠道，所以就会看到大家在渠道选择上是一个八仙过海的过程。 如果说top-down，是很难精确到每一个公司的。但从整体面上来看： 第一，首先要关注的是Google，搜索依然是大家非常重要的一个入口。无论是SEM投流还是SEO去做优化，今天依然是很多公司，尤其是到后期，其实很多SaaS公司也好，AI公司也好，web端是很少有纯靠买量买到非常大体量的，大部分到后面都是一些品牌跟organic traffic。 第二，是各种各样的社媒。海外的审美跟国内不一样，它是非常多元化的。同样做视频，比如说Instagram, TikTok, Youtube等等，各个渠道的打法、用户画像、增长方式和内容偏好会有很大的差异，比如B2B的话，Twitter、LinkedIn这些渠道也是非常重要的。 所以要根据你自己产品来看，你的用户在哪里？你的用户如果是职场打工人，那LinkedIn一定是非常重要的渠道；如果你的用户是一些creator，那Youtube可能会是比较好的渠道；如果你的用户背后有很强的搜索意图，那SEO和联盟营销就值得你花大精力去做。 下周精彩继续 成功案例 软件-Semrush｜软件-HubSpot｜软件-Notta｜3C-Razer｜旅游-TUI｜App-Vivino｜家电-SharkNinja｜香氛-Penhaligons｜户外-Stio｜家居-Rugs Direct｜个护-Zero Co｜零售-Decathlon｜服装-Homage｜户外-Solo 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