安克创新：从内而生，企业价值观如何导向品牌战略｜DTC大会 2024 分享回顾

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中国品牌全球化的阵营中，安克创新是一家值得关注的公司：数码充电品牌 Anker 在全球出圈后，又打造了包含音频品牌 Soundcore、家庭安防和扫地机品牌 eufy 等在内的品牌矩阵，这些品牌在 2023 年支持安克创新实现了 175 亿的营收，净利润超过 16 亿元，营收和利润中，有超过 96% 来自海外市场。

作为品牌全球化的先行探索者，安克创新正在进行一项重要的组织升级：升级公司的价值观，并全面应用到业务、组织和人当中去，这对品牌的战略也势必带来一些影响。

本次 DTC大会我们特别邀请到安克创新全球品牌和营销负责人陈亚蕾 Christie Chen 与 WARC 中国区主编陈詠欣 Jenny Chan 进行对谈：从内而生，企业价值观如何导向品牌战略。如何用价值观驱动，塑造一个全员有成长、有成就、有回报、有意义的组织。

对谈主持｜ WARC 中国区主编陈詠欣Jenny Chan

分享嘉宾｜安克创新全球品牌/营销负责人陈亚蕾Christie Chen

以下为对谈回顾文字节选

WARC Jenny：今天，我们在深圳的这次对话具有重大意义。在场的许多企业规模庞大，多数企业的体量已达到亿级，并且正朝着几十亿级的目标迈进。安克创新作为其中的佼佼者，已经实现了超过 175 亿的营收，成为其他企业的榜样。这为我们提供了一个关于如何落地企业价值观、牵引品牌战略的典型案例。

我们今天邀请到安克创新的 Christie ，欢迎她来跟我们分享一些见解。

安克创新 Christie：谢谢 Jenny。我也用昨天刚刚发布的 2023 年财报的数据，先简单跟各位介绍一下安克创新，今年是安克创新成立的第 13 年，去年我们的营收达到了 175.07 亿人民币，同比增长了 22.85%，净利润的增长 41.22%。

安克创新一直深耕在消费电子领域，我们布局了很多个细分品类，总体可以归集为三大品类，每个品类下都有对应的品牌。首先，充电和储能品类的品牌是 Anker，在 2023 年的营收达到了 86 亿人民币，实现了 25% 的增长率；智能音频影音品类对应的品牌是 Soundcore 和 AnkerWork，去年营收超过 43 亿人民币，整体增长了 26%；最后是智能创新品类，对应的产品有扫地机器人和安防摄像头，归属于 eufy 品牌，去年营收 45 亿人民币，整体增长了 18.7%。这份成绩的背后，是全公司 4000 多名同事，和合作伙伴共同的努力。

刚刚在会前，我跟 Jenny 也聊了一下，她问我最近在忙什么，我说我最近主要在忙两件事，第一是公司价值观的落地，第二是分钱，所以当主办方（品牌星球）找到我，说可以和 Jenny 聊聊价值观的话题的时候，我很开心就来了。

安克的价值观是什么

WARC Jenny：那我们先从安克的价值观是什么聊起，我听说一些同行朋友已经能够倒背如流了，想请 Christie 先跟我们分享一下。

安克创新 Christie：安克创新的价值观可以用九个字概括，分别是「第一性」、「求极致」和「共成长」。

当我们提到「第一性」，很多人可能会想到伟人或者像马斯克之类的人物，他用「第一性原理」的思维方式，把汽车电池的成本从 5 万美元降到 5000 美元，而开创了电动汽车这个全新的品类，为我们的出行生活带来了巨大改变。

我们对「第一性」的诠释包括三句话：抛开表面事实，回归事物基础原理和抓住问题的关键。因为我们相信，时代和环境变幻莫测，信息纷繁复杂，在面对问题的时候，越接近事物的本质和底层，越能做出经得起长期考验的判断。所以我们内部，是倡导大家将「权威观点」「经验」抛在脑后、重新从物理世界、商业世界和人性世界的底层规律出发，来判断事物的。

对于「求极致」和「共成长」，我们也有自己的诠释，「求极致」对应的特质是：顶着风险，想尽办法，实现长期全局最优；对「共成长」，我们拆解为长期主义、持续学习、自我觉察和进化等特质。

回到马斯克的案例，我们会发现马斯克之所以能成功，不仅仅靠「第一性」，还有「求极致」和「共成长」的特质。他之所以能开创电动汽车这个全新的品类，并且获得成功，除了调用了「第一性」思考，识别到降低电池成本的关键，还因为他真的在想尽办法解决造车的各种问题，在几次面临破产的情况下，仍然顶着风险坚持长期主义，才迎来电动汽车成功问世并在全球畅销的终局。

纵观历史上很多开创了全新品类或带领一家公司走向卓越的领导人，都具备这样的价值观，我们称具备这一组价值观的人为「创造者」。在安克创新，即使是普通员工，我们也倡导大家都能运用第一性原理来思考和解决问题、用求极致和长期主义的理念在追求目标。

WARC Jenny：相信安克创新的价值观已经深入到每位员工的日常工作中，成为了工作状态的一部分。

安克创新 Christie：Jenny 说的是我们非常理想的状态，目前我们内部已经有很多高价值观的同学和行为，但对比我们的业务发展需求，我们希望高价值观的人的数量，和大家价值观行为的含量，还可以更多，所以说我们还在实现这个目标的路上。

为了更好地帮助大家应用和掌握「第一性」的思考逻辑，我们把第一性拆解成 7-8 个具体的行为项指引，相信员工遵循这些行为，就像拥有了武功心法一样，能够更加高效地解决工作中的问题。比如拿到问题的时候，不忙着上手解决问题，而是先清晰地界定问题的本质和边界，是能帮助我们更高效率解决问题，达到磨刀不误砍柴功的效果的。

举个例子，在很早期的时候，我们声阔品牌计划打造一款爆款音箱，工业设计团队拿到需求后，辛苦工作了半个月，提供了很多版「高大上」的设计方案，都没能通过；后来他们想起问这款音箱的定位，当他们知道这是一款售价 30 美元的入门款音箱，留给外观的总成本不超过 3 美元，也就是了解了外观设计在成本这一项上的边界之后，设计师发现可选的材料、工艺空间一下子大大缩小了，很快锁定了双射注塑加铁网的结构，仅用一天就完成了音箱的外观设计，方案也一次性通过。

在「第一性」当中，我们还有「批判思维」「好奇心」「完整拆解」「抓住关键」等共计 8 条行为项。对于管理层，我们还提出了「找牛人」的要求，因为我们坚持「先人后事」的原则，并相信吸引顶尖人才是成功组织的第一性。在「求极致」和「共成长」价值观项上，我们拆解出了对应的行为项，组织也提炼了很多非常生动的案例和解读，来帮助大家识别和习得这些行为项。

可能大家听到「价值观」的时候，会觉得是一种理念，是一种形而上的东西，但安克创新的价值观是非常务实的，让价值观不再是抽象的概念，而是我们日常工作中讨论和解决问题的实际工具。

我们的理念是：价值观是用来发展人的，所以除了招高价值观的人，也花很多时间提升大家的高价值观心智和行为。我们相信每个人的行为除了受自己的心智影响，也会受环境影响。当身边的人都更愿意在撸起袖子干活之前，先花时间充分定义问题，识别出表面事实和底层原理，最终抓到问题的关键去高效率解决的时候；或当身边的人都在鼓励直面冲突的时候，我们相信这个群体的其他同学也更愿意定义问题和直面冲突。所以我们设计的这一套体系，是真正能够帮助大家提升解决问题的能力，收获成长的。

我们也相信，有这样价值观的人天然会被有创造者文化的组织吸引。在面试过程中，我们也会关注候选人对价值观的看法，比如我经常会询问候选人他们如何理解前公司倡导的价值观，我还会进一步问，如果我是他们的朋友，他们认为在安克创新工作会是怎样的体验，来听听他们对于安克价值观的感知和看法。

安克的价值观如何落到品牌战略

WARC Jenny：安克创新将「第一性」的价值观融入到从人才组织到日常职场行为中，我想从另一维度询问 Christie，安克创新的价值观是如何在公司战略层面落地的？

安克创新 Christie：去年我们升级价值观的同时，也开始着手将价值观应用到战略和业务中去。所以，我们在产品规划和打造的很多层面，都体现了「第一性、求极致、共成长」的内核。

我们认为创新产品的「第一性」，是为消费者创造价值，而在创造价值的过程中融入第一性思考之后，有机会发现一片别有洞天的创新空间，创造出行业领先的产品。举个例子，这两年很火的移动储能品类，我们早在 2015 年就推出了第一款产品，是业内最早入局的。但由于当时该业务在整个公司的收入中并不突出，我们一度忽视了这个行业的快速发展。直到两三年前，我们深刻反思并决定奋起直追，这时我们意识到，要追赶并超越竞争对手，就不能简单地模仿他们走过的路。

我们认为关键在于回归消费者，深入了解他们未被满足的需求。这不仅仅是通过用户调研来获取表面事实，也需要我们的产品经理深入洞察和思考，挖掘消费者真正需要什么。在移动储能行业，传统的认知是它用于临时用电，如户外远足或紧急情况下的电力供应。但我们进一步思考，如何让这个价值数千美金的产品在消费者的日常生活中发挥更大的作用，而不仅仅是偶尔使用后就被闲置。

我们的产品经理沿着这个思路深入探索，最终从用户更高频的日常用电需求角度，提出了创新的解决方案。让移动储能设备在白天通过光伏充电，在夜晚为家庭提供电力支持，省下高峰用电的费用，使其成为一个家庭常备的多功能设备。而且我们在实现这个产品功能的时候，在研发周期、品质、制造成本等多个指标上，都实现了极致的目标，让这款产品赶上了黄金的销售周期，实现了很不错的商业结果。

有句话说，一个人无法过上超越自己认知的生活。同样的，一个组织也无法取得超越其认知边界的成就。我们觉得安克价值观中的「第一性」，其实是在让我们保持开放，在不断指导我们拓展认知的边界，求极致能帮我们实现边界外新的成就。

WARC Jenny：在产品功能的维度之外，价值观在品牌理念的表达上是如何落地的？

安克创新 Christie：我们认为，品牌建设的内核很大程度上在于企业的精神和信仰，这是一个由内而外的统一过程。第一性、求极致的价值观很早就在安克品牌的基因里，也被应用到品牌的建设中去。我用一个前两年的案例来说明：在 2022 年的时候，我们的 eufy 品牌推出了第三代智能摄像头。在此之前，我们的安防产品都是通过众筹网站进行首次亮相的，这样能最大化地让营销费用实现转化。然而，到了第三代产品时，我们的品牌经理坚持认为，作为一个在行业中有一定地位的品牌，我们不应该仅仅追求短期的销售业绩，而应该致力于提升整个行业的价值。这意味着我们不应该轻易降低产品价格，参与行业内卷，而应该通过提供高质量的产品和服务来实现品牌溢价。

尽管众筹可以为我们带来确定性较高的销售和反馈，但我们的品牌经理决定承担所有压力，坚持不走众筹路线，而是通过我们自己的渠道进行产品上市。最终，我们没有提供任何折扣，在首销期间仍然超额完成了销售预期，这一战役不仅增强了团队的自信，也加深了我们对品牌和产品的自信。

现在回头看，我们的 eufy 品牌在全球售价 400 美元以上的高端家用安防领域，成为了市场份额第一，当年这个冒着一定风险的决策，是真正放弃了短期收益，而遵循长期主义的理念的。

WARC Jenny：这听起来也符合你们「共成长」的价值观，以终局思维对品牌进行长远规划。

安克创新 Christie：是的，在长期主义的指导下，我们提出了终局思维的行为要求，即要求团队成员能够立足于未来，清晰地预见并规划未来的发展路径，以此来指导当前的决策和行动。对于我们的品牌团队而言，这意味着即使目前尚未成为所在细分市场的领导者，也必须怀揣着未来成为市场第一的愿景和决心，来引导日常的决策和行为。

安克重视价值观的底层思考

WARC Jenny：安克创新的核心价值观一直以来都是这样吗？是从 2011 年成立时就已形成，还是有一个演变的过程？

安克创新 Christie：我们的三个核心价值观实际上是在 2023 年 7 月份对 2017 年版本的升级迭代。2017 年时，我们通过广泛访谈公司内部成员，寻找我们大部分人的特质共性，形成了「讲道理」「求卓越」「共成长」的第一版价值观。这些价值观虽然与现在的有部分一致性，都强调理性、逻辑、回归事物本质，以及不断地进取和求胜欲，但其内核、内涵经历了显著的变化。

以「讲道理」为例，我们内部需要大家讲逻辑、讲数据、讲行业的成功案例、讲方法论，但是后来我们发现这不能完全指导我们去找到最有价值的机会，问题在于当你讲道理的时候，你仍然摆脱不了各种表面事实的纷扰。从「讲道理」升级到「第一性」，意味着我们不再仅仅满足于逻辑和数据的分析，而是要求团队成员能够深入问题的本质，从本质层面寻找最佳解决方案。我们认识到，最有价值的机会往往隐藏在表象之下，只有通过连续提问和探究，才能直击问题核心。

「求卓越」也演变为「求极致」。原先的「求卓越」侧重于三个超越：超越昨天的自己、超越最好的同行、超越自己的预期。而现在，我们从第一性原理出发，发现三个超越在本质上是竞争思维，是延长线思维。但我们认为消费者的需求是本质，而不是仅仅在现有基础上做得更好。我们意识到，真正的创新往往伴随着不确定性，就像马斯克在电动车领域的探索一样。

我们认定，当我们选择要追求「超出消费者最本质需求」这条路的时候，它一定是具有不确定性的，我们「求极致」内涵是「顶着风险、想尽办法、寻求长期全局的最优解」。这与许多国际企业的保守文化不同，我们倡导的是一种创新和冒险的文化，一旦识别了消费者最本质的需求，哪怕那条路没人走过，也去大胆地尝试和追寻。这种文化上的转变，是我们价值观演进过程中的一个重要里程碑。

WARC Jenny：理想的组织很重要的一个表现是营造一个既能让员工感到安全，又鼓励他们勇于冒险的环境。这个例子非常生动，采用一种反常规思考问题本质的逆向思维模式，这种思维模式需要每天都去磨炼和实践。

换位思考一下，我也尝试想象关注我们这场对话的用户的需求，他们大多数是经营一盘生意的企业家，对产品迭代和升级有着极高的需求和能力。然而，这可能导致他们忽视了组织价值观的塑造，直到问题出现后再去解决或修正可能为时已晚。因此，大家可能想问，如何在日常的工作中，通过具体的作业逻辑和沟通方式，形成并修炼价值观，进而达成共识？

安克创新 Christie：推进大家理解和践行价值观，是公司最重要的事之一，我们的创始人 Steven 花了很多心思和精力在这当中。前面提到，我们将价值观拆解为 23 到 24 个行为项，这些行为项从定义问题开始，一直延伸到个人自我觉察和进化的终极目标。我们希望在组织内，塑造一种高价值观行为的识别和强化的正向发展氛围，帮助大家往创造者方向成长和进化。

我们深信并贯彻「先人后事」的原则，认为只有员工不断进化，组织才能不断进化，进而推动业务和品牌的持续增长。我们期望通过价值观的引导，促进员工的成长，推动组织的发展，并最终实现外部价值的创造，最终反映在我们的业务增长和品牌建设上。

在最近的一次团队建设活动中，我向新成立的团队传达了一个核心理念：组织存在的根本原因是为了完成个体无法单独完成的任务。因此，加入组织的成员不是为了单打独斗，而是要寻找一群有共同目标和理想的伙伴，他们能够相互信任，肩并肩地朝着共同的目标前进。我经常想象这样一个画面：许多飞轮在不断地正向旋转，推动着我们向前进步。在充满挑战的工作中，我们一群志同道合的人，用统一的创造者的理念和行为，瞄准价值创造的关键，实现击穿和突破，做到行业的领先水平。

安克的长期目标和分配理念

WARC Jenny：综合 Christie 上述的分享，我想做以下总结：十年前，为了活得更好，安克创新选择自己做产品和做品牌；现在，为了成为更卓越和更长寿的公司，安克创新选择升级自己的价值观，去创造满足消费者最本质需求的产品和服务。我可以这么来理解吗？

安克创新 Christie：总结得非常好。因为「品牌星球」的用户，有非常多我们想吸引的「创造者」。所以我也想再强调一下：

对于安克创新而言，我们希望成为智能硬件领域的宝洁或 Texas Instruments（德州仪器），我们要在很多个品类做到「第一」或「唯一」，业务又覆盖全球这么多个市场，我们当下最大的矛盾，是大量的业务机会，和我们今天数量远远不够的高价值观创造者之间的矛盾。如果你也产生了共鸣，欢迎和我们同心同行！

WARC Jenny：你刚刚说最近主要在忙两件事，除了落价值观，还有另一件是分钱，这很有意思，相信大家也有点好奇，可以请你分享一下吗？

安克创新 Christie：我们「共成长」价值观中，还有一条隐藏的原则是不让创造者吃亏。价值分配必须与价值创造相匹配，这是任正非先生的一句话，也是我们所坚持的。我们的创始人和总裁作为公司的核心决策者，都是非常乐于分享的人，我们会把赚到的能用来支配的钱，更大比例发给我们的同事们。

所以，除了正常的月薪、季度奖金或年终奖以及项目奖金之外，每年年底，我们会基于当年的经营情况，预留一部分可支配的钱，在第二年的 6 月用来发放经营成果分享奖。我们有大约 4000 名员工，今年有约 40%，超过 1000 名员工除了正常的工资和年终奖之外，最近还能获得相当于他们 10-15 个月工资的经营分享奖。

在安克创新，我们认为大部分的价值创造应该回馈给创造价值的人，这样才能够激励大家持续地创造价值，和更长期地留住我们最重要的资本——志同道合的创造者。

WARC Jenny：感谢 Christie，给我们分享了安克创新的这种共同提升、共创共赢的思维方式，我们祝愿安克创新，在数十年后仍能作为其他公司学习和效仿的标杆企业，也期待有一天，看到其他品类的企业将以安克创新为标杆，为成为某一品类中的安克创新而努力。BRANDSTAR·品牌星球出海

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