海外市场推广，谈一谈我的职业认知

前几天有个小姐姐发来一个问题：“我看了你的第69篇文章，解释了一下北极星指标。最后一段说道：北极星指标不能等同于业务KPI。想问根据你的经验，是否KPI就是根据北极星指标拆解下来的各种细分目标？而且KPI是不会随着业务发展阶段转变的？”

因为已经超过了48小时，没办法再回复了，我在这里回复一下，希望小姐姐能看到：任何一个指标的定制都不是一成不变的，是根据产品本身的发展阶段甚至公司的发展需求决定的。如果说北极星指标是一个产品的三年计划衡量指标，那么KPI就是为了完成这个三年计划所制定的每个月必办事项。举个例子，如果小A想在十年内实现财务自由，那么他给自己定了一个北极星指标，就是年入100万，他制定的第一年KPI就是学会英语和加强职业技能。那么十年内的每一年是否达到100万的标准是他衡量是否自由的标准，而KPI是他达成自己目标的路径拆分，这个路径可以选择第一年10万，第九年90万，不过职业的发展通常是累积的，工资的水平往往是指数型提高的，只有前期积累足够的能力，可能前面几年都不高，到了一定的水平，就很容易实现一个质的跨越，所以他定的是先加强某些技能而不是直接拆分成每一年的数值。产品的发展阶段就和个人一样，并不是在做乘法运算，更多的是类似指数增长的水平，我们需要一个北极星指标去作为趋势线不断的去校正我们前进的方向是正确的，同时需要具体的KPI作为数值目标去完成产品用户和功能的每一次积累。所以北极星指标更像是一个产品的愿景，KPI则是战略目标的拆分，需要根据不同公司的情况具体情况具体分析和确定。

正文来啦

不知道有多少小伙伴公司是甲方，有多少是乙方。个人感觉提出这个问题的，是甲方或者曾经有过甲方经验的小姐姐，应该是对公司给出的KPI或者业务指标要求有一定的困惑的经历。说到这一点，想跟大家聊一聊最近思考的关于甲方小伙伴的职业认知方面的话题。这里先不谈乙方小伙伴的需求，因为乙方的需求往往是甲方提供的，属于盈利部门，且不需要和产品本身的运营，产品，甚至技术等方面去沟通，相对来说业务环境面临的压力是不同方面的。

总结了一下自己和身边小伙伴的经历，因为认知造成的职业困惑来源主要有几个方面：

来自自身

来自其他部门

来自老板

 先来说说来自自身的，不知道有没有小伙伴被家里人问过自己是做什么的，对于完全不懂什么是海外推广的家里人来说，我们工作的价值和意义该怎么解释和描述呢？难道优化师就是不断的上传广告吗？如果有了更强大的自动化工具，我们的职业是否能被替代，工作意义是什么呢？

做优化师第二年的时候，我真的有过这个困惑，现在回头看看，还是当年工作不久就有了困倦期，自己对于职业的认知太浅，工作深度不够造成的。如果不再是一味地上传广告，而是更加深入的分析广告和产品数据，去总结优化素材，看到更多竞品的投放策略，去研究不同广告渠道带来的用户，就会发现其实还有很多未知的等待自己去挖掘和发现。同时，现在更高一点的层面来说，公司招甲方优化师，并不只是让你来做媒体平台的推广这一项工作，如果是这样，公司为何不直接把需求提给更有优势的乙方公司呢，所以如果在甲方，真的需要去想一想，相比乙方小伙伴接触过丰富的产品投放，那么甲方优化师的优势在哪里呢？

希望每个甲方小伙伴在之后面对领导的需求以及外部环境的时候，都能先想一想这个问题，让自己的工作价值向自己理想的方向去实现。

如果没有了自身困惑，在甲方公司不仅仅是默默做优化，也会去了解一些其他部分在做什么了。对于不了解市场推广的外部门来说，我是真的曾经听到过这种抱怨的：你们推广真好，公司的钱都花在这里，你们只要拿钱办事就好了，不像我们，跟老板争取个预算做个活动都这么艰难。听到这里，作为一名推广人员，大家会不会有立马想去辩解的冲动，反正当时我真的有。不过跳出这个圈子，站在对方的立场去想一想，作为产品，运营甚至技术部门看到的，就是市场部门每个月的推广花费，毕竟对公司来说，每个月花了多少钱，挣了多少钱，是最直观体现公司运转是否健康的，而推广费大多数时候也是比较透明的，老板会经常拿出来教育大家节省成本的事情。有多少人觉得市场推广占着公司最好的资源，干着最轻松的活，所以说，隔行如隔山，其他部门对于推广，是看不到我们如何获取高价值用户，看不到我们如何和代理方沟通需求指标，看不到我们如何去争取平台重视，也不会知道我们24小时的账户监控节省了多少成本的，甚至有的都不知道我们为产品带来多少用户。当然我们可能也不知道产品内部的一个小标签浪费了多少UI设计师的精力和时间去优化。面对这些，淡定是一方面，另一方面，要考虑到认识的不同，如何在沟通和同步时，更清楚直白的表达清楚自己部门的业务以及做了什么努力达成了什么。毕竟，相比乙方的小伙伴，甲方优化师是公司公认花钱的部门呀。 

更艰难的，也遇到过，留存降了，产品部门说是推广部导入的用户不精准；收入降了，是推广部带来的用户不精准。面对这种认知，我们能做的，是在优化好推广数据本身的同时，深入了解用户对产品的使用路径和流失链路，做好推广以及产品内部的数据分析，站在对方和自己的立场上综合来看问题，在质疑发生的时候，用真实有效的数据来说明问题的根本，如果没办法拿出数据，没办法回应质疑，那么好好做好自己的。先踏踏实实磨练好自己对产品，对数据的敏感性和逻辑思维，修炼修炼再来回应，当然，如果还能懂得说话的艺术，那更好。

推广作为花钱的部门，基本等同于公司财务部门的重要性，老板会时时关注，但是很可惜，由于不同老板的认知水平不同，加上行业的认知不同，市场推广部分地位是远远赶不上财务部的。大多数老板也并非市场出身，很多时候如果市场部只一味地埋头做广告推广，长期下来，整个部门在老板那，是看不到价值的，那么在问题发生的时候再沟通，往往就晚了，老板的思维已经固定了，觉得花费多了，用户怎么没有涨更多，或者为什么用户多了，收入少了。所以说，不仅仅是自己的专业和认知水平，老板的对这个部门的认知水平，我们也要负责的。如何在汇报和沟通的时候表达清楚问题的根本，直接就决定了老板对市场工作的认可程度。这需要我们站在和老板一样的层面，甚至高于老板的市场层面去考虑问题；而且，不同风格的老板信息接受能力也不同，可能也需要我们能用非专业人士也能听懂的话通俗易懂的表达出来。

入了甲方市场的坑以后，每个甲方小伙伴遇到的公司问题不尽相同，综合下来，比较常见的就是以上对自身，对其他部门以及对老板的认知各不相同。如果有心在这条路上走的更深更远，那么那句老掉牙可能还被认为资本家洗脑的职场箴言对甲方小伙伴仍然很有用：多站在老板的立场去思考问题。