将营销策略，看作组织问题

所有营销问题梳理到最后，都是组织问题。

我们梳理品牌策略，制定解决方案不是最难的，具体到执行步骤甚至也可以，但真正落地执行时，尤其在大公司环境下，会忽然发现目前的组织体系搞不定，各种流程走不通，KPI设置落后，跨部门协作不通等等各种问题。

所以在大公司会遇到一种情况，有很好的品牌策略方案，有很优秀的项目经理操盘，然后就是执行不出来，或者90分的策略执行出30分的效果。

当然，我没那么懂组织体系或者管理学，我仅从品牌策略的执行与落地层面，谈谈我对当前营销组织体系的思考。

CMO管辖下的营销人，应当如何分工，会更容易成事？谈谈我的思考

以下，Enjoy：

定制化营销组织体系

首先基于营销策略谈组织体系的逻辑，应该从之前的模块化组织，到个性定制化的转变。

什么是模块化，就是一个大部门之下，基于不同的细分专业组成小模块，比如两个大模块是公关部与市场部，然后更细分为活动、媒介、品牌、传播、官微运营等等，大公司模块多，小公司模块少一些。

什么叫定制化，基于充分讨论与决策，我们的营销KPI就是一年4场大活动，组织构架就是以活动部门为主导的市场部。或者特别有钱的新品牌，未来三年一年投放20亿广告，那就是以媒介投放为主导的组织。

不再平均分配，基于解决方案定制化组织。

为什么要转变，仍需从传播环境的变化中理解。

在过去内容、形式、媒介很集中，能做的事情非常有限，基本就是拍片做海报，可以将几件事情进行组织模块运作。但现在内容、形式、媒介平台进行组合，可以形成无数种组合，每一个平台，每一种形式与内容都做，显然是不能实现的。

所以，必须通过策略思考有所偏重，先思考清楚品牌的解决方案，然后定制化组织体系，让解决方案得以落地。

首先你是什么类型的品牌，消费品牌、B端品牌、集团品牌等等。品牌处于什么阶段，初创新品牌，极速扩张期，成熟稳定期，二次新生期等等。

然后定制策略目标，品牌在中长期需要解决什么问题，达成何种目标，基于这个目标去思考解决方案。

比如初创期的消费新品牌，我个人认为最重要的是卖货，营销上更多与网红达人合作，那么团队就更偏向社交内容驱动的导购卖货。比如B端品牌，我认为“品牌”大于“传播”，那么就基于这个逻辑做好品牌，精准传播。

或者集团化品牌，你要思考清楚产品品牌主导的去中心化沟通，还是集团品牌主导中心化沟通，然后调整组织体系，协调集团与产品团队的协作关系。

我们看天猫的品牌解决方案，基本是创建各类营销IP与消费者沟通。那么相应的定制化组织体系，就是以营销IP来主导的组织体系，现在有数十个各类营销IP项目，每一个项目都是一个团队，甚至可能一个人横跨几个团队。

先有品牌策略解决方案，再定制个性化组织体系。

我们不再需要五脏俱全的市场部，而是需要基于自身需求，定制化的市场部。

复星集团品牌，协作与融合

接下来谈谈典型案例，一个集团品牌，如何通过营销项目打通组织协作，提升各个子品牌营销效率的同时，向C端沟通集团品牌形象。

谈起复星，很多人理解的是投资集团，具体做什么的很难说清楚，对于大众来说，这是一个面目模糊的品牌。

最近几年复星集团梳理了新的集团战略，开始打造以家庭消费为主的产业运营集团。开始树立复星集团的品牌，目标是当人们想到复星集团时，想到的是家庭消费。

基于集团目标，今年打造了“复星家庭季”，联合旗下70+品牌，以国潮为切入点，从9月底到11月，通过线下活动，直播卖货，会员打通等多种营销形式，共同塑造复星集团品牌，同时也是对复星营销体系的考验。

我们谈谈复星营销解决方案，从3个层面梳理总结：一个项目，一个流量池，一个集团品牌。

一个项目，打通组织协作

看一个组织工作效率是否高效，只要看他们的跨部门协作能力。而营销工作的本质，就是协作与沟通。

复星集团旗下包括豫园、海鸥表、亚特兰蒂斯、老庙黄金、ClubMed度假村等等，跨行业，多场景下的70+品牌，包括很多是并购来的品牌，通过集团牵头一起协作，并不容易。

我们看到复星的策略是：通过一个核心项目，建立集团与子品牌的利益共同体，打通组织协作。

“复星家庭季”作为纽带，对外输出复星家庭消费的集团品牌形象，让大家看到，原来很多知名品牌，国潮品牌，都是复星旗下品牌，这属于信息增量。

对内打通组织协作，很多品牌是复星并购而来，组织不融合，协作很困难。

达成利益共同体后，集团变成赋能方，带着资源与子品牌协作，也就顺畅很多。此次家庭季共有70+品牌共同参与，创造一场家庭消费盛宴。

一个流量池，互为增量

如何协作，如何建立利益共同体？复星给出的解决方案是：创造以“家庭消费”为主体的流量池，各个品牌互为彼此的增量。

简单理解一下逻辑，复星旗下共有70+品牌，所有品牌都可以放在“家庭消费”这个概念之下，那么所有品牌有一群共同的消费者，那就是家庭人群。比如亚特兰蒂斯的消费者，也可以是豫园、海鸥表、老庙黄金等品牌的消费者。

那么，亚特兰蒂斯的消费者就变成其他70多个品牌的潜在消费者，反之亦然。将一个品牌的消费者，变成其他所有品牌的潜在消费者，成为彼此增量，这是这个项目的逻辑。

以“复星家庭季”为主体，以复星的“星选”会员体系作为通路，然后以各种综合传播项目进行消费者沟通，将不同品牌的消费者融合打通。

9月底在淘宝薇娅直播间做专场，10月初又在抖音罗永浩“交个朋友”直播间做专场。将数十个复星集团旗下的品牌聚集在一个直播间，对于消费者来说，是彼此相认的过程，你会发现原来舍得酒与世纪佳缘同属于一个集团。

10月初在上海的豫园，跨界B站知名IP“天官赐福”举办线下沉浸展。这相当于线下的“场”，以豫园为主体，天官赐福引流，在带动场内品牌的销售额增长。

在家庭季期间，复星多个品牌跨界国潮发布新品，海鸥表签约郎平代言，发布新系列腕表；美妆品牌WEI跨界国家宝藏推出新品；老庙黄金跨界大明宫，打造新国潮系列等等。

通过全方位的整合传播，在复星生态内创造彼此增量，实现1+1大于2的效果。

一个集团品牌，一致To C

我们要从两个层面看这个项目价值：一个是对外的集团品牌形象树立，二是对内的组织体系打通，这两者成为复星打造“家庭消费”品牌的解决方案。

就“复星家庭季”这个项目而言，是先验证解决方案切实可行，接下来会持续做更多集团牵头的整合项目，创造更加高效的利益共同体。

对于复星集团来说，旗下有健康、快乐、富足、智造多个板块，以及正在推进的全球化，向全球家庭消费提供服务。70+不同领域的品牌，如何整合这些品牌，如何以一个集团形象让大众产生认知，现在才刚刚开始。

在组织体系层面，我的个人看法是，集团市场更多需要策略与操盘者，输出策略，多品牌整合。家庭季属于比较全面的集团项目，或许也可以有更多更具体，更针对性的整合项目，比如家庭健康，比如快乐家庭等具体项目。

通过集团项目的整合，向大众输出一个集团品牌形象，一致To C。

总结一下

今天谈营销策略与组织体系的关系，通过与品牌策略的思考，反思组织体系的迭代。

核心结论是：不再需要统一的市场组织体系，要根据自身需求，定制个性化组织体系。

不同品牌都应该梳理出自己的品牌解决方案，这其中包含两个部分：一是品牌策略部分，要做什么事情；二是组织体系部分，什么团队，怎样协作能将策略落地。

上面我们谈复星集团的案例，相比独立品牌，集团的组织体系协作会更难。复星的解决方案是通过创造利益共同体，来完成组织共同体的协作。通过创造一个整体流量池，让大家互为彼此增量获得增长，最终在大众层面塑造集团品牌，完成战略目标。

面向未来的每个市场部，都是个性化与定制化的，我无法给出具体的建议，但我们尝试梳理逻辑。

首先，搞清楚你是谁。什么类型的品牌，处于怎样的发展阶段。比喻一下就是，你要知道自己在什么池子中，是什么类型的鱼，多大的鱼。

然后，确立中长期的目标。新品牌，要扩张要活下来；实体品牌，要数字化要重新连接消费者；成熟品牌，要继续增长持续增长；老品牌，要年轻化要第二增长曲线等等。找到问题，确立目标。

接下来，基于目标输出解决方案。以前广告人的幸福感来自于，每年拍一支广告大片，然后就能投放一整年。现在不行了可能做好直播就够了，可能做好小红书就够了，也可能更大的营销IP。

总之你必须有所偏向，以某一种内容形式为主导的营销解决方案，抛弃另外一些不需要的内容形式。

最后，要重新梳理营销组织体系。你的市场部可能是直播部门、媒介部门、IP营销部门、网红运营部门，都可以成为好的市场部。但如果仍用拍广告片的组织体系，一定不行。

所以，品牌策略最终落地执行，还是要回到人，回到人与人的协作。

以上。