品牌新增长：市场红利后，是经营红利

一个普遍共识是，人口与流量等市场红利已经见顶。

而普遍的焦虑在于，红利见顶后，新增长在哪里？

必须进入更长时间的历史逻辑，才能理解当下发生的时间，看清其价值与意义。

一是进入大环境的历史逻辑，二是进入品牌生长的历史逻辑，来定位与梳理品牌此刻的策略，寻求新增长驱动力。

以前品牌增长的逻辑是向外看，新人群、新平台、新场景、新形式，都可以借势增长。

当外部市场开始内卷，品牌应当向内看，回归自身的生长节奏寻求增长。

所以，市场红利见顶，接下来是经营红利。

对于营销人，如何理解经营红利，如何基于经营逻辑制定品牌策略？这应该成为重要的问题。

市场红利下的策略，是抢滩式大开大合大增长。而经营红利下的策略，则应以自身节奏为中心，结合外部节点战役，获得持续的，延绵不绝的长坡增长。

关于经营红利下的策略，谈谈我的思考。

以下、Enjoy：

梳理品牌的“历史逻辑”

一次极为广泛的刷屏事件，放进更长时间的历史逻辑中，可能毫无价值。

从0-1的新品牌怎么做，从小众到大众的阶段怎么做，国际大牌怎么做，国货老品牌怎么做……不同垂类，不同阶段的品牌策略，各不相同。

所以，做营销并不是火了就行，也不是卖货就行，而是进入品牌自己的生长节奏，以长期价值视角下，看待当下策略。

首先是梳理品牌的历史逻辑，确立当下定位。

做品牌梳理，不是将过去的事件罗列堆叠，是将其串成线索节奏，有高低起伏，区分出哪些具备重要价值，哪些毫无意义。将单个的事件，放进品牌意义中评判，直到确定现在的位置。

一是从时间维度梳理，品牌正处于什么发展阶段，面临怎样的问题，当下要实现的目标是什么。

比如从0-1，大部分新品牌要在一开始建立良好的品牌形象，成为优质的小众品牌。所以这一阶段的目标可能不是卖更多货，而是做更好的品牌。

从10-100阶段，在保持品牌调性的基础上，卖更多货。而对于老品牌，要做的则是保持活力与创新。在此只是举例，具体到每一个品牌，或许都有不同。

二是从空间维度的市场逻辑，市场与行业大环境中，品牌的竞争势态如何，要树立什么样的行业角色与形象。

比如你是咖啡类别，有连锁咖啡店，精品咖啡店，挂耳，冻干，以及大大小小不同地区的各种咖啡品牌，你的咖啡处于什么位置，与谁竞争。你在这个池子里，是条什么级别的鱼，在食物链的什么位置。搞清楚空间定位。

将时间维度作为横轴，空间维度作为纵轴，就梳理清楚品牌当下的位置。

然后再回到品牌自身的逻辑中，输出营销策略。

梳理品牌的过去与未来，厘清品牌生长的节奏，也将更加明白长期主义的价值。不同品牌都身处不同的节奏中，不存在通用的策略，但我们可以思考节奏本身是什么。

市场红利期，可以看作强壮的鼓声。到经营红利时，更像是一支乐队与乐曲。

在乐曲中没有一个音符是独立的，而是互相成就。当我们厘清品牌的生长节奏，今年的核心目标，或许是为明年作为铺垫，现在的内容，可能为了长远的价值。

以自身生长节奏为中心，创造日常经营增长，同时借势市场关键节点，打赢关键战役，创造可持续品牌增长。

品牌需要更多向内求增长，回归品牌生长节奏，思考独树一帜的策略。

阿里妈妈：进入品牌节奏，攫取经营红利

接下来从商业平台的视角，看他们如何理解品牌的节奏。

阿里妈妈作为阿里巴巴的商业化品牌，从辅助性角色，正在越来越多的走向前台，也更加深度介入品牌的数智化经营中。

我是从最近两年开始关注阿里妈妈，以前作为幕后，掌管淘系的广告位，商家熟知的钻展与直通车等资源。去年阿里妈妈品牌升级，提出“数智经营”概念，开始与品牌做更多沟通，主动介绍自己的改变与能力，成为品牌经营的重要伙伴。

2022年初，阿里妈妈在浙江大学举办了新增长第一课，总裁家洛，市场部总经理穆尔等人谈最近一年的变化，谈品牌经营的新增长。

课后我有幸与阿里妈妈市场部总经理穆尔做了一次深度访谈，我更好奇的是，作为领先的商业化平台，每年都消耗大量品牌预算，他们对品牌数字化经营，对品牌营销策略的观点。

基于此次增长课的输出与穆尔的对话，谈谈我的理解：

以品牌节奏为中心

首先谈到整体变化，与穆尔的谈话中我最大的感受是：从平台的运营节奏，到品牌自己的经营节奏。

也就是说，从生意经营节奏的角度出发，阿里妈妈看到的第一个增长机会点在于：做多目标与多节点的融合，打造日常经营与大促共振的新节奏、新增长。

平台方的节奏有各种大促节点，上半年有情人节、三八节、春上新、618等等，下半年又有各种大促直到最重要的双11，以及后续的双12，年货节等等。

如果我是商家品牌，每年跟着这些大促节奏跑会很累，可能会迷失自我。所以要回到品牌自己的节奏。

如我们上面梳理的品牌“历史逻辑”，基于品牌当下的市场与生长节奏定位，梳理经营策略，在日常经营中寻求长期价值。

同时，要借势外部大促节点，基于品牌策略，选择性参与大促，比如对于鲜花礼品品牌，情人节可能比双11更重要。

品牌可以通过自主造节、推新品等方式在日常经营中做爆发。同时，不论是日常或大促，高效的经营都要考虑多元化的目标。

正如家洛所说：“要驱动稳定的成交或者稳定的消费者进来，你应该做多种路径。有哪些消费者是被新品影响、被双11活动影响、还是因为会员权益影响的……它是非常多元的。”

家洛对此总结：“日常垒高楼，大促刮台风，以多目标的策略让日常经营与大促共振，产生新节奏、新增长。”

建立私域样板间

策略方向清楚后，再谈具体方法，阿里妈妈如何帮助品牌进入自身节奏，获取经营红利。

家洛提出：“阿里妈妈通过达摩盘为88个品牌打造数字私域样板间，为商家构建数字资产分析能力，进行全域流量投放应用，让增长看得见。”

不存在通用策略，但可以有“样板间”。也就是不同垂类的典型案例方法，相似品牌可以针对“样板间”进行自适应改造。

我个人对“数字私域”的理解，就是以天猫旗舰店为核心的品牌经营阵地。电商发展至今，已经不仅仅是销售渠道，而是成为品牌的数字化经营阵地。

品牌所有的消费人群，消费洞察，经营趋势等等数字化资产，都将沉淀在经营阵地中，这是品牌自己的数字私域，这将会是品牌最核心的经营资产。

阿里妈妈提出“双阵地一中心”的策略框架，成为品牌数智化经营的基础解决方案。一是生意经营阵地，以天猫旗舰店为主；二是内容阵地，包括淘内内容，以及外部长短视频、种草、社交内容与线下媒介等。

一中心是指达摩盘，作为数字私域的经营阵地。简单理解，品牌主通过达摩盘提供的能力经营旗舰店，达摩盘不止可以向品牌提供打通淘内私域数智资产的能力，品牌也可以通过达摩盘通过的软件能力将其散落在全网私域数字资产加入对比分析，收拢品牌在全网的数字化资产，帮助品牌建立人群回流、沉淀、多经营场景的应用，成为品牌全域经营力的解决方案。

以双阵地一中心作为策略框架，联合88个不同垂类与阶段的品牌，搭建数字私域样板间，作为模板为淘系数万品牌借鉴。

新增长是日常增长

上面谈了策略与方法，新增长本质是日常增长，从之前的市场驱动，到未来的日常经营驱动。

向内看，精细化，深入经营场景与节奏。

对于营销策略来说，必须梳理清楚品牌节奏，兼顾短期的效果，也要思考长期影响。

比如同样是卖货，以单品爆款提升品牌长期竞争力，还是纯粹低价促销卖货？这是卖货与卖货的本质差别。

对于阿里妈妈来说，未来的挑战将会更艰难，因为必须为品牌提供更深度的经营，更长期的价值，才能获得相应的回报。

总裁家洛对阿里妈妈未来的愿景是：“从满足需求到引领创新，阿里妈妈以先进的经营思想、更深入的产品技术创新，引领商家经营提效、全面增长。”

总结一下

最后总结梳理一下，今天我们谈增长趋势。关于品牌增长，从市场红利驱动，到经营红利驱动。

现在正处于过渡阶段，伴随混乱与迷茫也是正常，但只要梳理清楚品牌生长逻辑，确立清楚品牌愿景，有节奏，有规划的向前推进，完全可以保持战略定力。

简单来讲，过去几十年的商业市场，都属于开拓与填补空白阶段，产品力不差，敢于喊口号，敢于投广告，基本都是正向回报。

但现在越来越多品牌抱怨，投广告的回报率越来越低，本质是市场红利在消退。

新一轮的品牌增长，需要更多向内看，回归品牌自己的生长逻辑，以自身经营节奏为中心，配合外部环境节点，获取具备长期价值的新增长。

精细化日常经营，打赢关键节点战役。

可以从两个层面切入，让品牌进入经营逻辑。

一是梳理清楚品牌的“历史逻辑”，做一次深度品牌梳理。梳理品牌的过去与未来，从时间与空间的维度，从更长的维度理解当下的定位与角色。

在更长的历史维度下，再来审视今年的营销规划，将会更加清晰的理解，那些具备长期影响力，那些只是即时效果。

二是以品牌节奏为中心，搭建品牌经营策略框架。更加精细化的经营，形成自身“小气候”，然后再借势外部关键节点，打赢品牌关键战役。

也正如家洛所总结：“日常垒高楼，大促刮台风”。

所以，未来大多品牌的增长，将不再是大开大合，而是一针一线，脚踏实地的日常经营。

以上。